20 de Julio de 2018
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Colección: La Educación
Número: (129-131) I,III
Año: 1998

Tercera Tesis: La participación es un nucleo central de la gerencia del año 2000

La revalorización de la participación en el campo social se inscribe en un proceso más generalizado donde están cambiando fuertemente las percepciones respecto a los aportes de la participación a la gerencia.

Está en plena marcha a fines del siglo XX un cambio de paradigma de extensas implicancias en cómo obtener eficiencia en las organizaciones. Las ideas que dominaron la gerencia durante casi todo este siglo, y siguen ejerciendo una influencia determinante en América Latina, asociaban gerencia de calidad, con aspectos como organigramas precisos, división de funciones, manuales de cargos, descripción de tareas detalladas, procedimientos, formularios. La visión era que “ordenando” formalmente la organización, y poniendo bajo control de las normas y procesos la mayor parte de su funcionamiento, se obtendrían resultados exitosos.

El análisis científico de algunas de las organizaciones con mejores resultados actuales indica que los estilos gerenciales que han adoptado se hallan totalmente distantes del paradigma tradicional. Estudios pioneros como los de Kotter en Harvard (1989) y Mintzberg (1996) en la Universidad McGill en Canadá, coinciden en identificar que el éxito se asocia con factores como  capacidades para el análisis sistemático del contexto y sus tendencias, detección de los problemas estratégicos, comunicaciones activas, horizontalidad, participación, potenciación de las capacidades de la organización, construcción de redes de contactos, y otros semejantes. Se ha descripto la transición  paradigmática en desarrollo como el “paso de la administración a la gerencia”.5

Como ha sucedido normalmente en la historia, los cambios de paradigma no se dan a instancias exclusivamente de personas. Tienen que ver con modificaciones profundas en la realidad que plantean nuevas demandas. Efectivamente, ha habido en las décadas recientes transformaciones estructurales en el contexto histórico que plantearon exigencias cualitativamente diferentes a la gerencia de organizaciones. Los cambios simultáneos en dimensiones fundamentales de la realidad, como las tecnologías, la geopolítica, la geoeconomía, y otros producidos en períodos cortos y en medio de un sistema mundial cada vez más interconectado, generaron un contexto de umbrales de complejidad inéditos. Uno de sus rasgos centrales es grados de incertidumbre pronunciados. Los impactos sobre la gerencia son múltiples. Entre ellos, gran parte de las variables del contexto pueden afectar en cualquier momento a la mayor parte de las organizaciones. Sus contextos son ahora, como se dice en gestión estratégica, “un mundo de entrometidos” donde variables intrusas de todo orden aparecen sorpresivamente e influyen. Asimismo, el tiempo ha mutado sus características. En gerencia tradicional se entrenaba a proyectar las realidades pasadas, y a tomar decisiones en base a esas proyecciones. Se extrapolaban cifras presupuestarias, participaciones en el mercado, etc. Actualmente, en una época donde las tasas de cambio de la realidad son ultraaceleradas, el pasado puede ser una guía engañosa. El presente difiere radicalmente del pasado. A su vez, el futuro no se halla a gran distancia, como sucedía antes. El presente se transforma muy velozmente, convirtiéndose rápidamente en futuro. Las fronteras entre ambos son cada vez más cercanas. La gerencia no puede apoyarse en la proyección del pasado, ni en cuidadosas planificaciones de mediano y largo plazo. Tiene que ser fuertemente adaptativa, y tener gran capacidad de innovar.

El medio sumariamente descripto exige otro tipo de diseños organizacionales, de estilos gerenciales, y de habilidades en los miembros de la organización. Las organizaciones que han logrado desenvolverlos están a la vanguardia en logros en diversos campos. La imagen ideal de la organización mutó. No es más la de organización rigurosamente ordenada, la necesidad pasa por la creación de “organizaciones inteligentes”, con capacidad de tener una relación estrecha con el contexto, entender las “señales de la realidad” y actuar en consecuencia. Para ello deben ser necesariamente “organizaciones que aprenden”. Entre sus capacidades esenciales estará la de saber “gerenciar conocimiento”. Este tipo de organizaciones no son viables sin un personal comprometido. La inteligencia, el aprendizaje, la administración del conocimiento, la innovación, no se hallan al alcance de una persona por mayores que sean sus calidades. Sólo pueden ser generadas desde el conjunto del personal, operando a través de equipos de trabajo. Peter Drucker (1993) plantea agudamente:  “El líder del pasado era una persona que sabía cómo ordenar. El del futuro tiene que saber cómo preguntar”. Necesita imprescindiblemente de los otros. Como resalta Goldsmith (1996), entre las habilidades de los ejecutivos exitosos se hallan ahora las de escuchar, hacer “feed back” continuo, no caer en el usual sesgo de las estructuras jerárquicas tradicionales de “matar” al que dice la verdad, sino por el contrario estimularla, reflexionar.

El modelo deseado para el 2000 es el de:  organizaciones inteligentes, que aprenden, adaptativas, innovadoras. Buscando caminos para construirlas, gerentes, expertos e investigadores llegaron permanentemente en los últimos años a la participación. Estudios pioneros como los de Tannenbaun (1974) ya arrojaban evidencias al respecto. Analizando empresas jerárquicas y participativas en diversos países se observó significativas correlaciones entre altos grados de participación y mayores niveles de satisfacción, mayor motivación laboral, e incluso menor frecuencia de síntomas de úlcera. Walton (1995) indica que desde los 70 diversas empresas emprendieron lo que llama “la estrategia del compromiso” tratando de lograr el involucramiento activo de su personal. Menciona entre ellas plantas de la General Foods, General Motors, Procter and Gamble, Cummings Engine. Los beneficios para la productividad eran muy claros. En Japón surgieron los círculos de calidad, basados en la idea de capitalizar los aportes que en cada sector de la empresa podían hacer los operarios al mejoramiento de las tareas que allí se realizaban. Se realizaban en horas de trabajo, eran alentados fuertemente, tenían incentivos. Se estimó que aportaron cerca del 60% de las mejoras de productividad de la empresa japonesa durante un extenso período de tiempo. Constituían una forma básica de participación. A fines de siglo la participación es convocada gerencialmente desde llamados de orden más sofisticado. Así se plantea que un motor de la organización es la “visión compartida”. Peter Senge (1992) la considera un instrumento eje para la productividad. Crea una sensación de vínculo común, da coherencia a las actividades, inspira. Estudiando equipos con alto desempeño, Maslow (1965) ya había anticipado que uno de sus rasgos esenciales era la visión compartida.

En esos equipos de excepción anotó: “La tarea ya no estaba separada del yo … sino que él se identificaba tanto con la tarea, que ya no se podía definir el verdadero yo sin incluir esa tarea”.

Se requiere, asimismo, la participación para crear un ambiente altamente deseado hoy en gerencia avanzada:  un clima de confianza. Las mediciones indican fuertes correlaciones entre clima de confianza y rendimiento y, al revés, entre percepción del personal de que se desconfía de él, y reducción del rendimiento. El esquema básico de la administración tradicional de corte vertical está fundado en la presunción de que se debe desconfiar del personal, y ello es captado por el mismo. A su vez la confianza tiene doble vía. El personal debe sentir que puede confiar en la organización. Que aspectos como, por ejemplo, los ascensos, y el acceso a oportunidades, estarán regulados por criterios objetivos.

La creación de “confianza” necesita participación. Ese es su hábitat natural.

Por otra parte, se aspira hoy a una alta tasa de innovación. Sin ella no hay en los mercados actuales, competitividad. Las investigaciones demuestran que la tasa de innovación es mayor en los trabajos en equipos interdepartamentales, lo que significa estructuras horizontalizadas. También indican en forma consistente que algunas de las innovaciones más importantes en el mundo organizacional en los últimos años se han dado en el marco de lo que llaman “grupos calientes”. Se trata de grupos reducidos, autogestionados, con un desafío importante, cabalmente participativos (Leavitt, Lipman-Blumen, 1995).

Diversos analistas describen el panorama de la organización del futuro con visiones que prevén altos contenidos participativos. Para Jackman (1986) “Las organizaciones en el futuro se basarán fuertemente en la autogestión de sus miembros”. Peters (1988) dice que:  “las organizaciones utilizan equipos multifuncionales y organizan cada función en 10 a 30 personas en grupos autogestionados”. Para Wilpert (1984), “La participación en el trabajo organizacional será un tema central … en todos los países industrializados o en industrialización”.

La búsqueda de eficiencia apelando a la participación forma parte básica también de experiencias de vanguardia en la gestión pública. Kernaghan (1992) reseña la amplia experiencia de los Gobiernos Canadienses. La idea clave de diversas experiencias exitosas que se están realizando con participación de los funcionarios en los servicios públicos canadienses “es liberar el talento de los empleados cambiando la cultura de la organización por una que involucre y faculte mas y cambiando la estructura de la organización por medio del uso de grupos de trabajo facultados”. La participación que se busca no es sólo la de los empleados individualmente, sino en equipo reestructurándose así toda la conformación de la organización tradicional. En base a 68 casos de experiencias participativas en el sector público canadiense en los últimos años el autor elabora una vívida reconstrucción de cómo evolucionaron los procesos participatorios que por su agudeza transcribimos integralmente a continuación:
Al comienzo del proceso la organización tiene las siguientes características: la mayoría de los gerentes operan siguiendo el estilo de mando y cumplimiento pero por lo menos algunos apoyan la participación de los empleados y el trabajo en grupo; un pequeño porcentaje de empleados participa en actividades de grupo; sólo existen planes generales no específicos para incrementar la participación de los empleados; la forma y el número de sugerencias de los empleados han sido relativamente estables durante los últimos años; y las mejoras al ambiente de la organización y a las prácticas de manejo de recursos humanos resultan de las sugerencias y quejas de los empleados. Las etapas siguientes del proceso muestran un paso gradual hacia una organización facultada. Hacia el final de este proceso, se ha logrado una transformación notable. Según observa el investigador, al transformar la organización de un modelo jerárquico tradicional, a un modelo participativo, se da paso a una organización con las siguientes características:
  • La administración usa métodos innovativos y efectivos para incrementar la participación de los empleados y el trabajo en equipo; existe un alto nivel de confianza y respeto entre los empleados, entre los gerentes y entre empleados y gerentes.
  • Surge una cooperación entre los grupos que realizan diferentes funciones en toda la organización para satisfacer las necesidades de los clientes de una manera más efectiva.
  • Las tendencias hacia la participación en equipo y otras formas de participación de los empleados permiten que los empleados hagan más sugerencias y aumente el número de sugerencias aceptadas.
  • Los empleados se sienten fuertemente facultados; existe un sentimiento de propiedad grupal sobre los procesos de trabajo, los empleados muestran un orgullo personal por la calidad del trabajo y el sindicato y la administración cooperan para mejorar la calidad.
  • El poder, las retribuciones, la información y el conocimiento se llevan hasta los niveles más bajos factibles; el facultamiento de los empleados conduce a una nivelación sustancial de la organización.
  • Las mejoras que resultan de la participación de los empleados se hacen evidentes en los sistemas, procesos, productos y servicios.
  • Un proceso de encuesta formal regular determina los niveles de satisfacción de los empleados, se emprenden acciones de seguimiento para mejorar las prácticas de manejo de recursos humanos y los planes futuros determinan cómo sostener el momentum y el entusiasmo.
Las experiencias participativas canadienses arrojaron múltiples beneficios. Entre ellos: mejor productividad, moral más alta, reducción de costos, mejor servicio a los clientes, más innovación y creatividad, reducción en el ausentismo y la rotación de personal. Una ventaja adicional de las organizaciones abiertas a la participación, es que demuestran tener una mayor capacidad de atracción de personal calificado y capaz. El proyecto laboral global que brindan, les da superioridad competitiva en el reclutamiento respecto a organizaciones de corte tradicional.

Schelp (1988) refiere un interesante caso en el servicio público en Suecia. El enfoque participatorio fue aplicado en profundidad a la comunidad en la prevención de accidentes en municipios rurales. Se hizo tomar conciencia a la comunidad de que los resultados de salud en esta área no dependían de los servicios de salud sino, sobre todo, de la acción preventiva conjunta de la misma comunidad realizada incluso en los hogares. Las principales causas de este tipo de accidentes no eran prevenibles desde afuera de la comunidad sino sólo desde su interior. Se crearon grupos de trabajo comunitarios que asumieron responsabilidades crecientes en la labor preventiva a los que se dio pleno apoyo, y se realizó desde ellos una tarea de difusión amplia sobre los patrones de accidentes mas frecuentes, y las políticas necesarias para prevenirlos. Al cumplirse tres años de la experiencia la tasa de accidentes había decrecido en un 30%. Por otra parte, el número de miembros de la comunidad interesados en participar ascendió considerablemente. En la estrategia empleada, el sector público transfirió a la comunidad conocimientos y experiencia. La misma a través de sus organizaciones básicas: ONGs, empresas, sindicatos, individuos, asumió el peso de la acción.

Sander (1994) destaca el potencial de la participación en un campo muy relevante, el mejoramiento de la gestión educativa. Señala que se hace necesario en esta área “pasar de la evaluación crítica de la realidad organizacional y administrativa en la educación, a propuestas concretar de acción”. En su visión “la estrategia más efectiva para hacerle frente a ese desafío, es la participación”.

Extrayendo conclusiones en este campo Mintzberg (1996) llama la atención sobre que en definitiva los servicios en salud y educación “nunca pueden ser mejores que las personas que los suministran”. Se hace necesario “liberar” el potencial de esas personas. La participación claramente aporta a ello.

Como se observa, tanto en el campo gerencial empresarial como en el público, las indicaciones hacia la participación tienen fuerza creciente. Participación es hoy una estrategia maestra de la gerencia de excelencia.

Frente a los resultados que da la participación comunitaria, sus ventajas comparativas, y su legitimidad gerencial, ¿cómo se explica su limitado avance en la región?

A dicho problema está dedicada la siguiente tesis.