26 de Septiembre de 2018
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Colección:
La Educación
Número: (123-125) I,III
Año: 1996

¿Qué sucede en las organizaciones del campo social?

La ciencia gerencial de “frontera tecnológica” de nuestro tiempo insiste en que las organizaciones son estructuras sociales que resumen gran parte de los dilemas y ambigüedad de las sociedades modernas. Señala que para comprender esas estructuras hay que transitar necesariamente de las concepciones unilaterales y estáticas, a visiones complejas, abarcadoras de múltiples dimensiones y de carácter dinámico.

La concepción dominante en el campo social se ha conformado con leer el sector social de un modo muy formal. Sus características principales más frecuentemente citadas son: Proliferación de organismos, organigramas globales difusos, superposición de funciones, coordinación insuficiente, procedimientos y rutinas imprecisas y ausencia de normas detalladas. Las observaciones son reales, pero ¿es esa realmente la cuestión central? La ciencia gerencial de vanguardia desconfía de esas lecturas, pues pueden conducir a que se conciba el problema como de mero desorden organizacional formal y, por ende, solucionable mediante mecanismos ordenadores. La atención puede concentrarse en forma exclusiva en los organigramas, manuales de normas, procedimientos y circuitos, u orientarse a buscar el orden a toda costa mediante modelos más piramidales, como el del superministerio coordinador de lo social, que impondría su dictadura de “orden y progreso” a la desarticulación usual.

Los procesos organizacionales van mucho más allá. En la gerencia moderna se ha demostrado claramente que las organizaciones privadas y públicas que logran la excelencia no llegan a ella por medio de minuciosas reordenaciones formales sino, entre otros aspectos, por la capacidad para identificar la agenda de decisiones claves, el desarrollo de la red de contactos, el involucramiento del personal, las innovaciones, la flexibilidad, las políticas de imagen eficientes, las relaciones con el medio, y el desarrollo de aptitudes para lidiar con la complejidad. Cabe destacar que incluso se ha llegado a medir que los componentes formales representan un porcentaje muy reducido de la productividad final de la organizaciones.

Los problemas de desorden formal existentes en el campo social son un obstáculo y deberían ser resueltos, pero es imprescindible ir más allá para ser realmente eficaces. El diagnóstico no puede detenerse en la mera “topografía formal” del sector social.

Las graves dificultades de productividad y operación que tiene dicho sector en la región parecen estar ligadas a temas como los siguientes:

a. En términos de la macroestructura organizacional de todo el sector público, el social en su conjunto tiende a ser un sector débil. Su incidencia en las grandes decisiones es limitada y por lo general recibe estas como datos a partir de los cuales debe actuar. Su “posicionamiento” político en la estructura de poder real del Estado no se encuentra en la cúspide, sino en niveles medios y en diversos casos inferiores. En realidad no dispone de la capacidad de decisión necesaria para influir de manera importante en los procesos fundamentales para cumplir con sus objetivos. Con mucha frecuencia queda fuera de las decisiones sobre aspectos fundamentales tales como negociación de la deuda externa, política comercial, y de precios y remuneraciones.

b. En los aparatos públicos típicos de numerosos países de la región, existen ciertas organizaciones modernas que se caracterizan por indicadores significativos de desarrollo gerencial, estabilidad, remuneraciones adecuadas y uso de tecnologías avanzadas. Junto a ellas existen diversas organizaciones institucionalmente atrasadas y otras en estado intermedio. Las del sector social se ubican, con frecuencia, en las dos últimas categorías. Ello les resta poder, las hace muy vulnerables ante los cambios, tienen grandes dificultades para asimilar programas nuevos no tradicionales y presentan graves restricciones en su capacidad de gestión.

c. Los procesos de instrumentación de las políticas sociales son terreno fértil para las luchas de poder, el cabildeo, el clientelismo y todo tipo de presiones económicas y especulativas, tanto nacionales como regionales. En ellos se decide realmente, con frecuencia, “qué corresponderá a quién”, al margen de los objetivos supuestos de los programas sociales.

d. Los “metapoderes” externos, así denominados por la gerencia moderna, sustraen poder y recursos de los programas sociales. En consecuencia, los organismos del sector social defienden con máximo celo el restringido poder restante. Todo ello propicia condiciones que agudizan la “pelea interorganizacional” por el mismo.

e. Existe consenso en que la participación de la comunidad es imprescindible para lograr la eficiencia en los programas sociales. Sin embargo, el sector social tiende a estar constituido por organizaciones que se manejan con modelos organizacionales de corte piramidal neto, acentuadamente formalistas. Dichos modelos obstruyen dicha participación, generan múltiples conflictos con la comunidad y son incapaces de captar las señales que provienen de ella.4

f. El modelo organizacional prevaleciente en instituciones intermedias y atrasadas, como muchas de las sociales, es el centralista y, además, sus resistencias a descentralizar tienen fuerte arraigo.

g. El sector social debería tener amplias capacidades para concertar con la sociedad civil. Existe un potencial de enorme importancia para llevar adelante operaciones conjuntas con las organizaciones no gubernamentales y otras. El modelo prevaleciente no da mayor lugar al desarrollo de estas posibilidades que, entre otros aspectos, exigen una elevada flexibilidad interna de las organizaciones. Por el contrario, tiende a hacer rígidas las conductas.

h. Los sectores sociales carecen de una gestión especializada en gerencia social. Su alta dirección normalmente está constituida por profesionales de campos sectoriales (médicos, educadores, etc) que, independientemente de su calificación, no poseen la formación especializada necesaria para encargarse de las actividades gerenciales en el marco característico de los programas sociales (incertidumbre, conflictividad, escasez de recursos, presiones múltiples y negociaciones permanentes).

i. El sector social utiliza poco y mal la evaluación como instrumento gerencial. Ello no tiene que ver con dificultades meramente administrativas, sino que se vincula a los otros problemas mencionados, así como a discusiones no resueltas muy importantes sobre “qué evaluar”.

j. El trabajo del sector social se basará, cada vez en mayor medida, en operaciones multiinstitucionales. Sus objetivos se cumplirán sólo mediante proyectos que agrupen los esfuerzos de diversas entidades de diferentes campos. Se necesita desarrollar capacidades para manejar este tipo de operaciones. En el sector social no se están cultivando en forma sistemática, ni tampoco se está prestando atención orgánica a aprender de sus propias experiencias, de sus fracasos y de sus logros en ese campo.